Les donneurs d’ordre doivent s’assurer que leur chaîne d’approvisionnement leur offre la compétitivité qu’ils recherchent. Hors l’activité des fournisseurs de rang 1 est très dépendante de celle des fournisseurs de rang 2 et 3. Ces derniers, pouvant être de petite taille et financièrement fragiles, peuvent se révéler être un maillon faible.
Tant que les conditions économiques sont bonnes, ces faiblesses peuvent être sans conséquence mais dès que le marché se tend comme en ce moment, ils peuvent rendre vulnérable l’ensemble de la Supply Chain sans que le donneur d’ordre puisse en anticiper l’impact sur sa production.
Comme le démontre la crise actuelle, il n’est plus acceptable de ne pas avoir de visibilité sur ses fournisseurs au-delà du rang 1. Il faut également se donner les moyens d’être plus agile. L’équilibrage des capacités, et donc des risques, doit être mieux balancé face à la massification à outrance et le mono-sourcing.
Une politique de zéro défaut, classique dans l’industrie, fait peser sur les fournisseurs de rang 1 la responsabilité de la chaîne d’approvisionnement. Lorsque des problèmes interviennent comme des retards de livraison ou de la non qualité produits, il est nécessaire de pouvoir les identifier le plus tôt possible et d’accompagner les fournisseurs concernés jusqu’à leur complète résolution.
En cas de défaillance, l’entreprise peut avoir à intervenir directement vers les rangs 2 et 3 en accord avec le rang 1 et sans court-circuiter la hiérarchie et les responsabilités de chaque maillon de la chaîne. Cela est l’occasion pour le donneur d’ordre de les engager collectivement dans des plans de progrès ainsi que de les faire monter en compétence.
Une stratégie payante pour les entreprises est d’appliquer un principe de transparence en communicant le plus possible les besoins et plannings en avance de phase vers l’ensemble de leurs fournisseurs qui transmettent à leur tour vers leurs propres sous-traitants, dans un processus collaboratif permettant de mieux piloter l’ensemble de la Supply Chain.
En complément, des modules d’audit renforcé peuvent aider à mieux maîtriser la chaîne d’approvisionnement complète et à analyser comment les fournisseurs mesurent et suivent la performance de leurs propres fournisseurs et gèrent les plans d’amélioration, notamment en ce qui concerne les aspects approvisionnement, financiers, retour d’expérience et qualité.
A la lumière de cette crise, développer un dispositif opérationnel de continuité d’activité va devenir un prérequis qu’il faut penser de manière globale entre les donneurs d’ordre et leurs partenaires stratégiques. Cela pourrait être une évolution majeure dans la manière de penser et d’organiser sa relation fournisseur, et de réfléchir en réseau.
Cela passe par une connexion étroite et suivie entre l’entreprise et ses fournisseurs clé, qui doivent eux-mêmes conduire cette démarche avec leurs propres fournisseurs. C’est plus que jamais le moment de suivre et mettre à jour sa notation du risque fournisseur, à la fois sur les aspects opérationnels (production, approvisionnements, stocks, distribution), santé financière et RSE.
Ces critères doivent devenir partie prenante de la relation Fournisseur. S’appuyer sur de la réduction de coûts et le sourcing low-cost ne sera donc plus suffisant. L’objectif ne sera plus de chercher de la massification et de la réduction de coûts, mais chercher de la réactivité couplée avec de la qualité. Et inciter les innovations !
C’est dans ces temps de crise que les plus belles innovations prennent vie.