Quels enjeux Qualité dans l’industrie ?
Les industries manufacturières de type automobile, aéronautique, électronique, etc. fabriquent des produits complexes, souvent constitués de dizaines/milliers de composants. La qualité de ces produits dépend de leur conception mais aussi de la conformité et de la fiabilité des composants de haute technicité apportés par les fournisseurs devenus des maillons clés du processus industriel.
L’enjeu est de déployer des standards à l’échelle mondiale pour qu’ils soient pratiqués et respectés en toute occasion mais également de capitaliser sur les retours d’expérience pour améliorer la performance globale.
La pression sur les Services Achats s’intensifie notamment par la nécessité de profit et qualité des produits , de sécurité des approvisionnements, de gestion des risques, de qualité des processus et pérennité des investissements, de réactivité des services, identification des risques et opportunités Achats, d’éthique et de transparence.
Quels sont les processus les plus structurants ?
Les priorités pour le département Achats sont de satisfaire avant tout les exigences qualité, capacitaire et planning de ses clients, d’impliquer les équipes et de les rendre plus proactives, de mieux qualifier et suivre ses fournisseurs, d’anticiper tout risque, et d’avoir en continue la photographie des actions et des sujets ouverts. Les temps de réaction sont de plus en plus courts de par la tension et la compétition qui anime les marchés internationaux.
La recherche « du zéro défaut » vis à vis de la qualité fournisseur requiert de plus en plus de méthode, de rigueur et de vitesse d’exécution entre l’entreprise et ses fournisseurs, quelles que soit la nature de l’activité. Des moyens doivent accompagner cette démarche pour la rendre efficace.
L’entreprise se doit aussi de qualifier et de gérer ses fournisseurs de manière fiable et durable selon un processus unique, structuré et planifié: pré-qualification, évaluation des fournisseurs, gestion des contrats, classement des fournisseurs par niveau de criticité, audits fournisseurs, enregistrement des écarts et des plans d’amélioration, gestion des incidents, traçabilité de tous les échanges.
L’homologation et les audits des fournisseurs, l’Assurance Qualité Produits (APQP), la gestion des incidents à la source (QR/QC, 8D,…), le suivi et le traitement des demandes de dérogations, le suivi du coût de la non-qualité, le pilotage de la Productivité et des gains sont autant de défis à relever par les Directions Achats en liaison avec la Direction Qualité ou la Direction Industrielle.
Quels sont les risques encourus à ne pas prendre en compte ces enjeux ?
Si ces nouvelles priorités ne sont pas prises en compte par la Direction de l’Entreprise et si de nouvelles méthodes de travail et outils ne sont pas mis en œuvre pour gérer la Qualité, la Performance et le Risque Fournisseurs, l’entreprise s’expose à des conséquences graves en terme économique, d’insatisfaction clients, d’image, de perte de confiance des investisseurs, etc….
Pour la plupart des directions Achats, sécuriser les chaînes d’approvisionnement est une priorité absolue et la gestion des risques fait partie intégrante de cette responsabilité. Bien connaître ses fournisseurs, d’un côté, et avoir un cadre d’engagement très clair sur les aspects éthiques, environnementaux et sociaux en sont 2 piliers stratégiques.
A titre d’exemple, il est critique de mener des audits sociaux à chaque fois que des fournisseurs sont situés dans des zones identifiées à risques au niveau mondial.
On peut lire régulièrement dans la presse le nom de grandes entreprises se retrouvant dans des situations critiques par manque d’anticipation de ces risques qui nuisent à leur image et à leur performance économique.
Quelle démarche peut-on conseiller ?
Une telle ambition de performance nécessite une démarche et des outils éprouvés dans des Industries reconnues pour leurs exigences Qualité.
Il faut aussi tenir compte de la nécessité de collaboration entre les différents services du fait que l’achat pragmatique, dont l’acheteur est le pivot et l’animateur, n’a de sens que s’il est géré et réalisé en équipe, avec une implication de plus en plus forte des fournisseurs.
L’approche collaborative de la fonction Achats permet aussi d’identifier et de traiter le plus en amont possible les insatisfactions clients et/ou fournisseurs avec une vision à long terme en liaison avec les fournisseurs et leurs éventuels sous-traitants. La logique « d’amélioration continue » peut ainsi être pilotée conjointement pour une plus grande transparence et plus de créativité.
Définition des besoins, analyse de données concernant les fournisseurs, connaissances techniques du produit acheté ou à concevoir, mise en concurrence des fournisseurs, gestion des insatisfactions clients / fournisseurs sont autant d’activités structurantes pour les Achats où le partage d’expérience et le travail collaboratif sont impératifs.
Quelles pistes d’évolution pour quels usages ?
Les pistes d’évolution pour une Direction des Achats plus performante dans son organisation et ses processus sont nombreuses et notamment: mieux collaborer en interne, décloisonner la fonction achat pour la rapprocher des métiers, innover dans la relation avec les fournisseurs, travailler en entreprise virtuelle, apporter plus de transparence dans la collaboration, anticiper les risques potentiels …..
Les opportunités de transformation vont de pairs avec ces évolutions et notamment les nouveaux modes de communication et de partage d’information, une nouvelle organisation du travail plus flexible accompagnée par les virages technologiques récents comme le Cloud, la mobilité, le Big Data, les objets connectés, voire les systèmes experts.
Quelques exemples de processus simples mais prioritaires à faire évoluer : gérer les données et garantir leur intégrité / qualité ; piloter la relation avec les fournisseurs de bout en bout; accompagner et structurer les activités Achats/fournisseurs ; partager efficacement les données avec les clients et les fournisseurs etc…..
Les scénarios d’usage les plus immédiats sont ceux qui touchent directement au métier pour le rendre plus efficace à travers la transparence, l’anticipation et une meilleure information des acteurs.
Mais encore faut-il disposer d’un accompagnement de qualité et de des bons outils.
Quel outillage est le mieux adapté pour accompagner ces évolutions ?
Les solutions SRM qui se focalisent sur la gestion des données et le suivi des fournisseurs ne sont plus suffisantes pour répondre à ces nouveaux enjeux pour les Achats. Le SI Achat et Qualité doit être mieux intégré à l’environnement de l’entreprise et impliquer plus directement les fournisseurs dans la conception des produits, l’anticipation de la non-qualité et la résolution rapide des problèmes.
Des solutions modernes existent aujourd’hui: elles offrent une organisation flexible et collaborative, des informations structurées, de qualité, accessibles et partagées. Elles peuvent être déployées au rythme de l’entreprise et selon sa maturité.
L’enjeu est de déployer des standards à l’échelle mondiale pour qu’ils soient pratiqués et respectés en toute occasion, mais également de capitaliser sur les retours d’expérience pour améliorer la performance globale.
Pour cela, la mise en place de plateformes logicielles e-Achats ergonomiques et simple à utiliser peut apporter : une interface conviviale favorisant l’adoption de l’outil, des espaces de travail virtuel et des outils de conduite de projet, de gestion et de partage de la connaissance, de communication, de recherche etc. pour favoriser la collaboration et le partage des bonnes pratiques.
L’enjeu véritable est d’intégrer ces outils dans les processus Achats et Qualité Fournisseurs qui leur donnent leur raison d’être.
De quoi faut-il se préoccuper pour leur mise en œuvre ?
La mise en œuvre de ces transformations est parfois vue comme un processus long impliquant beaucoup d’accompagnement au changement, des recrutements de nouveaux profils, etc. Elle peut conduire à des évolutions de l’organisation et des responsabilités mais pas nécessairement avec des remises en cause profondes.
Le propre de ce type de projets est la progressivité. On peut commencer sur un processus restreint pour engager efficacement la démarche et les utilisateurs avant d’aller plus loin pour couvrir le processus complet.
Dans tous les cas, il faut prévoir d’être accompagné en amont, de démarrer rapidement, de montrer des gains afin de mobiliser les équipes puis d’établir le plan des actions à venir.
Et avoir confiance dans son entreprise, en soi et dans ses équipes !
Les principes de réussite d’un tel projet?
Ce type de projet SRM et Qualité doit être progressif et réalisé conjointement avec les acheteurs, les qualiticiens, les métiers et les experts de l’IT pour en assurer le succès et une large adoption.
Pour cela il faut :
1) Développer une vision ambitieuse
2) Découper en projets réalistes, faciles à réaliser et à maîtriser
3) Déléguer du pouvoir aux équipes pour prendre des décisions et les faire adhérer au projet
4) Rester disponibles et réactifs pour les conseiller, faire des arbitrages ou recadrer les ambitions (éviter les retards)
5) Maintenir les efforts et la veille dans la durée pour exploiter les nouvelles opportunités qu’offre le marché.
Quels arguments utilisés pour convaincre une Direction Générale ?
Les avantages d’une telle démarche et de tels outils SRM et Qualité sont nombreux et entres autres en voici quelques-uns à destination d’une Direction Générale comme l’apport de:
– Information pertinente en temps réel, (historisation, traçabilité, centralisation, mesure, intégrité)
– Transparence vis à vis du management et des équipes,
– Anticipation du risque Fournisseurs et de la non qualité,
– Proactivité dans les processus Qualité fournisseurs pour éviter toute rupture.
De plus, ce type d’approche permet de mieux diffuser les bonnes pratiques et ainsi de professionnaliser les clients internes sur l’acte d’achats pour plus de performance dans l’entreprise.
Les directions Achats doivent utiliser un argument stratégique pour justifier l’investissement d’une démarche SRM et Qualité Fournisseurs vis-à-vis d’une direction financière : le ROI d’un meilleur suivi et pilotage de la non qualité.
A titre d’exemple dans l’industrie automobile, un arrêt de chaine peut coûter de 10k à 50 k€ de l’heure !
Reprenez le contrôle !